Konfliktmanagement 1.0 - Spektakuläre Konfliktlösung in einem aussichtslosen Fall
20. Februar 2016 – Eine meiner spektakulärsten Konfliktmoderationen liegt 15 Jahre zurück. Herr A., Abteilungsleiter in einem Produktionsunternehmen, stand massiv in der Kritik, denn zwei Drittel seiner Mitarbeiter hatten einen offenen Brief an den Betriebsrat geschrieben: Herr A. kritisiere einzelne Mitarbeiter öffentlich, ja er mache sie sogar lächerlich bis hin zu persönlichen Angriffen. Manche waren stärker davon betroffen, andere nicht, aber alle hatten genug von ihm. Nun war HR alarmiert, ebenso natürlich der Betriebsrat. Ein Konflikt-Workshop wurde anberaumt, den ich zusammen mit einem internen Moderator leitete. Dort wurde dann das ganze Ausmaß des Konflikts deutlich: er hatte seit Jahren geschwelt, viele im Unternehmen wussten davon, in den Nachbarabteilungen war darüber geredet worden. Im Rahmen der Konfliktmoderation fand eine große Aussprache statt, und es gelang, dass Herr A. sich einsichtig zeigte. Ich habe es selten erlebt, dass eine Führungskraft sich von seinem Team so deutlich kritisieren lassen musste. Doch durch das Ausmaß seines irritierenden Verhaltens wäre eine Klärung ohne Aufarbeitung hier nicht möglich gewesen. Die Atmosphäre wurde immer offener und konstruktiver, was die Teilnehmer teilweise ungläubig zur Kenntnis nahmen. Im zweiten Teil des Konflikt-Workshops wurden konkrete Maßnahmen vereinbart – und Herr A. versprach, sein Verhalten zu ändern. Niemand glaubte so richtig daran, dass er sich in dem geforderten Maße ändern könne, aber das Unternehmen wollte dem erfahrenen und auch fachlich anerkannten Abteilungsleiter diese Chance geben. Ein Nachfolge-Workshop wurde vereinbart, im Abstand von 6 Wochen.
Der zweite Konflikt-Workshop war dann eine große Überraschung: Alle Mitarbeiter berichteten einstimmig, dass Herr A. sein Verhalten um 1800 geändert habe. Es hätte keinen einzigen Kritikpunkt an ihm gegeben, es sei fast nicht zu glauben.
Sie bezweifelten, dass das neue Verhalten „echt“ wäre und meinten, er würde ihnen vielleicht eine Rolle vorspielen. Daraufhin warf ich ein, dass man das von außen nie beurteilen könne. Nun sei es wichtig, dass die Mitarbeiter das, was sie wahrnehmen, auch anerkennen. Einige Monate später erfuhr ich, dass die Abteilung von Herrn A. mit der Nachbarabteilung zusammengelegt wurde, und das Unternehmen sich für Herrn A. als Abteilungsleiter entschieden hatte. Konfliktmanagement at it´s best – der Konflikt war gelöst und alle Beteiligten zufrieden.
Die „Key Player“ dieses Konflikts sind mittlerweile im Ruhestand, auch deshalb habe ich dieses Beispiel gewählt. Doch es gibt ähnlich gelagerte Konflikt-Moderationen, die ganz aktuell sind. Die Geschichte ist also keineswegs veraltet. Sie könnte sich so ähnlich auch im Jahr 2016 abspielen.
Success Story durch Konfliktmoderation
Die Geschichte von Herrn A. und seinen Mitarbeitern ist zweifelsohne eine Success Story, die zeigt, wie wichtig Konfliktklärung ist und wie wirkungsvoll Konfliktmoderation sein kann. Sie macht aber auch deutlich, dass Unternehmen bestehende bzw. schwelende Konflikte lange und konsequent ignorieren können. Konfliktmanagement ist nach wie vor kein Thema, über das man sich freut. Unbestritten ist, dass Konflikte die Leistungsfähigkeit Einzelner bzw. eines ganzen Teams beeinträchtigen. Doch erst wenn der Leidensdruck sehr hoch ist, bekommt der Konflikt Aufmerksamkeit und es entsteht eine Bereitschaft, an der Lösung des Konflikts zu arbeiten. Ich habe zum Teil dramatische Situationen erlebt, die sich über mehrere Jahre aufgeschaukelt hatten und für die Beteiligten unerträglich geworden waren. Erhöhte Fluktuation, ein höherer Krankenstand und Beschwerden von benachbarten Teams waren die Folgen.
Längst weiß man, dass Unternehmen durch ungelöste Konflikte auch hohe Kosten entstehen. Warum werden sie trotzdem so häufig ignoriert? Und wie kann eine sinnvolle Konfliktbewältigung aussehen? Im Folgenden will ich ein paar Antworten finden und Empfehlungen für einen neuen Umgang mit Konflikten geben – um Kosten zu sparen (Hard Facts) und um die Arbeitswelt humaner und kooperativer zu gestalten (Soft Facts).
Konflikte widersprechen dem Grundprinzip von Organisation
Zunächst entspricht das Nicht-Beachten von Konflikten dem Prinzip von Organisationen. Denn der Fokus der Aufmerksamkeit liegt auf betriebswirtschaftlichen sowie fachlichen Themen und Fragestellungen. Diese Schwerpunktsetzung ermöglichte uns lange die Vorstellung, dass Organisationen planbar sind. Dirk Baeker1) (2007) sagt dazu, dass die Betriebswirtschaftslehre üblicherweise das Unbestimmte ausschließt – und diese Vorgehensweise ist schließlich eine Erfolgsgeschichte. Denn durch das Herstellen von Planungssicherheit (Strategieentwicklung!) entstanden in den letzten 250 Jahren Wirtschaftswachstum, Wohlstand und eine nie da gewesene Lebensqualität. Wir alle profitieren täglich davon!
Vor diesem Hintergrund hatte Herr A. sich korrekt verhalten, denn seine Ergebnisse waren gut gewesen. Deshalb blieb er mit seinem fragwürdigen Führungsstil lange unbeachtet – weil die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse immer so gut waren, dass er nicht unangenehm auffiel.
Über 250 Jahre sind Paradigmen (Glaubenssätze) entstanden, die für Organisationen angemessen waren und zum wirtschaftlichen Erfolg führten. Paradigmen sind automatisierte Handlungsmuster. Wir handeln, ohne darüber nachzudenken, weil wir es schon tausendmal so gemacht haben. Daniel Kahneman2) sagt dazu: das automatisierte Denken und Handeln ist schnell, kostet uns weniger Anstrengungen und gibt uns Sicherheit. Menschen handeln also in Organisationen fachlich begründet sowie sachorientiert und sie neigen dazu, alles andere weitgehend auszublenden. Diese Paradigmen sind sehr mächtig und verstärken sich mit der Zeit, je öfter wir sie anwenden. Ab einem gewissen Grad an Routine braucht es auch nicht mehr das Erfolgserlebnis, damit wir an unseren Routinen festhalten. Das nennt man dann Starrsinn oder Uneinsichtigkeit.
Ein Fokussieren auf die Sachebene verstärkt permanent den Glauben an Planungssicherheit. Im Gegensatz dazu ist das Bearbeiten von Konflikten ungewohnt und es erfordert
- die Beschäftigung mit Themen, die nicht auf der fachlichen und sachlichen Ebene liegen
- das Aushalten von Planungsunsicherheit – denn niemand kann vorhersagen, wie eine Konfliktlösung enden wird
- das Aushalten von unangenehmen Emotionen wie Ärger, Enttäuschung oder Aggression
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Definiton Konfliktmanagement
Unter Konfliktmanagement versteht man Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes. Bei Konflikten in oder zwischen Organisationen gibt es verschiedene Methoden zur Auswahl: Konfliktberatung, Konfliktmoderation und Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist die systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten sowie zum Wiederherstellen eines konstruktiven Arbeitsklimas. Eine andere Definition von Konfliktmanagement ist ein komplettes Paket an Maßnahmen, das ein Unternehmen implementiert, um die Fähigkeit der Führungskräfte und zu erhöhen, Konflikte früh zu erkennen (Konfliktprävention) und angemessen zu behandeln (Konfliktlösung). Zu diesen Maßnahmen gehören Trainings- und Beratungsangebote, aber auch 360° Feedbacks für Führungskräfte oder eine Mitarbeiterbefragung.
Konfliktmanagement 2.0: Konflikte bleiben uns erhalten, auch wenn Strukturen sich ändern
Verflüssigte Organisationen: Seit Beginn der Industrialisierung haben Organisationen sich sehr verändert. Dr. Wolfgang Looss beschrieb 20113) den Zustand „verflüssigter Organisationen, die so flüssig geworden sind, dass sie durch den Ausguss fließen“ und meinte damit die enorme Erhöhung von Komplexität und Unsicherheit, z. B. durch
- die Einführung der Matrixorganisation (vor ca. 45 Jahren)
- die Einführung von Change Management und dem Widerstand als Reaktion darauf (vor ca. 30 Jahren)
- verschiedene Formen der Mitarbeiter-Partizipation, wie Gruppenarbeit, Qualitätszirkel, Empowerment-Programme (seit ca. 40 Jahren)
- Mergers und Akquisitions, durch die sich Komplexität von heute auf morgen verdoppelt
- häufige Umstrukturierungen und schnellere Führungswechsel
Hinzu kommen Veränderungen durch die Digitalisierung und Industrie 4.0:
- das Arbeiten in virtuellen Projekten und Netzwerken
- Zusammenarbeit über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg
- Kommunikation findet weitgehend im digitalen Raum statt
Konfliktmanagement 2.0: Konflikte bleiben uns erhalten, auch wenn Strukturen sich ändern
Parallel dazu nahm seit den 1970er Jahren der Prozess der Individualisierung an Fahrt auf: die Menschen erkannten, dass sie auch am Arbeitsplatz Rechte und eine Würde hatten und wollten entsprechend behandelt werden. Man entwickelte Vorstellungen und Pläne für sein Leben und wollte diese auch in seinem Job verwirklichen.
Auch bei den Mitarbeitern von Herrn A. war diese Erkenntnis schließlich angekommen: niemand hat das Recht, so mit uns umzugehen!
Im 21. Jahrhundert haben sich dann weitere neue Organisationsformen gebildet4), so z. B.
- die agile Organisation, in der in Tribes, Squads und Chapters gearbeitet wird, auch Scrum genannt. Agile Organisationen, häufig Start-Ups ohne den Ballast gewachsener Strukturen, kommen weitgehend ohne Hierarchie aus, jedoch nicht ganz ohne Führung, wie Boris Gloger und Dieter Rösner5) herausgearbeitet haben. Und sie stellen hohe Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter
- HolacracyTM, ein von Brian Robertson und Tom Thomison entwickeltes soziales Betriebssystem, in dem Aufgaben in interdisziplinär besetzte Gruppen verteilt und ständig an neue Anforderungen angepasst werden. Vor allem aber wird die Entscheidungsautorität über die gesamte Organisation verteilt, mit voller Transparenz und partizipativen Entscheidungsmöglichkeiten
Kürzlich hatte ich Gelegenheit, mich mit einer Scrum Masterin eines Start-ups auszutauschen. Sie erzählte mir, wie schwelende Konflikte das schnelle und flexible Organisieren von Scrum Teams behindern, und dass die Menschen fachliche Gründe finden, wenn sie nicht in einer bestimmten Konstellation arbeiten wollen. Sie erläuterte, wie Scrum Teams informelle Leader wählen und wie die Teams umso besser funktionieren, je kooperativer der Führungsstil des informellen Leaders ist. Auch die jungen Mitarbeiter würden sich schwer tun, über Konflikte zu reden, sie würden stattdessen einfach mit den Füßen abstimmen.
Scrum bedeutet wörtlich „Haufen“ oder „Anhäufung“. Und da kann es schon mal hoch hergehen…
Im Jahr 2016 sind die Organisationsformen so vielfältig wie nie zuvor. Denn weiterhin gibt es traditionelle Strukturen, vorwiegend bei Unternehmen wie BMW, Daimler, Ford, GE oder ThyssenKrupp. Daneben existieren Projekt- und Netzwerkstrukturen und verschiedene Formen der Selbstorganisation. Und in allen Strukturen gewinnt die virtuelle Kommunikation an Bedeutung.
Konfliktmanagement 3.0: Neue Spannungsfelder am Horizont
Barbara Heitger und Annika Serfass (2015)6) identifizieren neue Spannungsfelder in den internationalen und virtuellen Organisationen des 21. Jahrhunderts. Diese verdeutlichen, dass tradierte Werte (wie z. B. der Schutz von wertvollem Wissen) noch gelten, aber gleichzeitig neue Werte entstehen (wie z. B. die Notwendigkeit des Teilens von Wissen):
- Menschen neigen in Organisationen dazu, ihr Wissen zu schützen – doch in der virtuellen Zusammenarbeit braucht es die Bereitschaft, Wissen großzügig zu teilen
- Zusammenarbeit findet nicht nur innerhalb der Unternehmen statt, sondern zunehmend auch zwischen Unternehmen und erfordert das immer wieder neue Aushandeln von Loyalität
- Entscheidungen werden nicht mehr nur hierarchisch getroffen, sondern auch in selbststeuernden Teams
- Kollaboration (eine starke Form der Kooperation) wird zunehmend notwendig – also die Notwendigkeit zur Identifikation mit einer Aufgabe, die oft im virtuellen Raum verteilt ist
- Kommunikation ist zunehmend „many-with-many“ und muss von den Einzelnen bewältigt werden
- Virtuelle Zusammenarbeit braucht sowohl zentrale Steuerung als auch dezentrale Autonomie
Durch diese neuen Formen der Kommunikation und Kooperation entstehen offene Felder, auf denen Menschen sich (virtuell) begegnen und vieles aushandeln, teilen und entscheiden müssen. Hierarchien ändern ihre Bedeutung, und die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in wechselnden Formationen birgt ihre ganz eigenen Herausforderungen und Fallsticke.
Auch in Konfliktmanagement 3.0 gehen Konflikte unter die Haut
Das Staatstheater in Nürnberg wirbt derzeit mit dem Slogan „Nichts geht so sehr unter die Haut wie ein Abend in der Oper“ und bildet dazu eine junge Frau mit vielen Tattoos ab. Abgewandelt kann man sagen: Nichts geht so sehr unter die Haut wie ein Konflikt, von dem man betroffen ist.
Die neuen Werte und Strukturen ersparen uns die Auseinandersetzung mit dem unbequemen Thema Konfliktlösung nicht. Denn keine Organisationsform kann Spannungen eliminieren. Wie also kann in Organisationen das Ignorieren von Spannungen und Konflikten verändert werden? Wie entsteht eine Kultur des Erkennens und Besprechens von Konflikten?
Wirkungsvolle Konfliktmanagement-Instrumente
Es gibt viele Instrumente, die sich auf die Konfliktfähigkeit von Unternehmen auswirken. Manche sind präventiv (z. B. Verbessern von Kommunikation im virtuellen Raum), andere kurativ (z. B. schnelles Kurieren bei eskalierten Konflikten), wieder andere nehmen Einfluss auf die Unternehmenskultur als Ganzes. Hier ist eine Auswahl erprobter, aber auch innovativer Instrumente, die ihre endgültige Form vielleicht erst noch entwickeln:
- Konfliktmanagement-Trainings mit einem hohen praktischen Anteil, in denen die Teilnehmer erleben können, wie es gelingt, Konflikte zu analysieren und zu klären (Präsenztrainings, Webinare und Selbstlern-Tools)
- Kommunikations- und Kooperationstrainings, die soziale Kompetenzen für aktuelle Arbeitsformen entwickeln, mit entsprechenden Übungen und Fallstudien
- Trainings zur Durchführung von (virtuellen) Besprechungen
- Regelmäßige (virtuelle) Reviews von Projekten und Arbeitsgruppen nach dem Deming-Prinzip (Plan-Do-Check-Act)
- Interne Berater (HR-Businesspartner, Betriebsräte, Konfliktlotsen), die bei Konflikten jederzeit angesprochen und um Hilfe gebeten werden können –auch im virtuellen Raum
- 360° Feedback-Tool für Führungskräfte, Projektleiter, Stabsfunktionen usw.
- Durchführen von Mitarbeiterbefragungen zur Konfliktfähigkeit der Organisation plus Einholen von Empfehlungen
- Hinzuziehen eines externen Konflikt-Moderators bei nicht lösbaren Konflikten
Natürlich müssen nicht alle Instrumente implementiert sein, damit sich etwas ändert. Es gibt leicht umsetzbare Tools, andere erfordern mehr Anstrengung oder sind vielleicht derzeit nicht realisierbar.
Fangen Sie mit einem Instrument an, das gut zu Ihrer Unternehmenskultur passt, ernten Sie die low hanging fruits und greifen Sie freudig zum nächsten Instrument.
Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Fragen.
Herzliche Grüße
Gudrun Kreisl
1) Dirk Baeker (1955), Soziologe an der Universität Witten/Herdecke https://de.wikipedia.org/wiki/Dirk_Baecker
2) Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, München 2012
3) Dr. Wolfgang Looss, Lernen und Leistung in Machtumgebungen: https://www.youtube.com/watch?v=JxVPWvE8e3Y
4) „Auf zu neuen Ufern“, HRM Sonderheft Change Management 2016
5) Boris Gloger, Dieter Rösner, „Selbstorganisation braucht Führung“, München 2014
6) Barbara Heitger, Annika Serfass, Unternehmensentwicklung, Stuttgart 2015